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专注知名财经评论、财经专栏、财经自媒体,CCTV证券资讯频道特约评论员,《新华社》外汇纵横特约嘉宾,中国社会科学院金融研究所研究生。

茅忠群:“小”老板的有为而治  

2004-12-01 09:37:28|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         称茅忠群为方太的“小”老板,并不是对他的年轻,或者资历的某种轻视,而是为了和他大名鼎鼎的父亲茅理翔区别开来。从26岁回宁波慈溪镇“奉旨接班”创办方太开始,茅忠群学做老板的过程也是方太的成长过程,贯穿其中的是茅忠群对“做正确的事”的坚持。

    成长选择——从回慈溪“乡下”开始

    1993年,上海交大读电力系统自动化研究生要读完时,茅忠群意识到自己必须从留上海、留校做老师、出国、回慈溪这四个选项中做出选择。经过了和自己的一番较劲后,茅忠群最后选择了回“乡下”——慈溪,当时他们班有11个同学,其中10个留在上海,只有他自己一个人选择了“乡下”(宁波慈溪在上海人的眼中是理所当然的“乡下”)。

    父亲茅理翔已经做出了一番事业,但那份事业不是茅忠群想要的。茅理翔的飞翔公司当时做的是点火枪业务,生产的产品全部出口,虽然企业的整体效益不错,但茅忠群发现,点火枪业务没有多少技术含量,周边很多厂家看到钱好赚,都一哄而上地生产,业务发展已经开始出现颓势。

    心气较高的茅忠群毕业后没有融入飞翔公司的业务,因为他清楚自己要的是什么。1993年3月毕业后,一直到1994年上半年,他用了一年的时间来收集信息,了解市场,寻找自己的兴趣出口,名义上是副总经理,但具体什么事也没做。

    茅忠群的学习从每天看一大摞报纸开始,从报纸的信息中找出与“电”或“自动化”有关的项目、技术。1994年,茅忠群去了一趟日本,目的是去看日本最大的家电市场、电器企业。他发现中国和日本在电器方面差距的确很大——外观就可以看出很多问题。那时日本的厨房电器已经非常先进,无论从工艺还是外观设计都很精细,而厨房革命在中国虽提了10多年,但市场上出售的厨房电器产品外观简陋不说,工艺性能上更有许多待改进的地方,茅忠群开始找到了感觉。

    以哪个产品为切入点呢?最后集中在吸油烟机和微波炉两个电器上,再由茅忠群和父亲茅理翔分别对两个产品进行深入调查,归纳总结后,决定选择吸油烟机(现在看来也是正确的,如果当初选择微波炉的话,可能就没有今天的方太了)。其中有几个原因,第一,对家庭来说微波炉是可有可无的产品,而吸油烟机除了农村买不起之外是家庭必备的电器产品;第二,吸油烟机有很浓的中国特色,国外的产品很难打进中国市场,而微波炉则不同:第三,当初正是吸油烟机处于更新换代的时候,基于以上三点,茅忠群最终选择了吸油烟机。

    父子上阵——约法三章与听过算数

    父亲茅理翔经营的飞翔公司驻在老家长河镇上,员工关系中有着千丝万缕的亲戚、邻居关系,而且邻居关系比亲戚关系还要复杂,所以答应茅忠群回慈溪接班的前提是和父亲“约法三章”,即一是不在原来的厂里(飞翔公司);二是基本不带老员工,除非是看中的人;三是重大决策由自己说了算。

    茅忠群在读书时,虽然没有参与企业管理,但假期时经常听父母聊起飞翔公司的事情,耳濡目染之下,了解了飞翔公司的一些内部情况,多少也积累了管理的一些皮毛。虽然熟悉飞翔集团,但茅忠群却希望做一个创业者而非继承者——用自己希望的方式做事才是真正的挑战。

    在方太,父子二人的分工是父亲茅理翔是董事长,而儿子茅忠群是总经理。虽是亲父子,但无论是管理理念还是管理方法,二者都有很大的差别。在方太的人力资源总监潘九安看来,“董事长非常有韬略,走南闯北见识广,尤其是后来担任大学的客座教授,对企业经营管理有很宏观的见解。而总经理因为学习背景及管理经历的原因,接受了东西方的文化并加以融会贯通,所以管理意识更现代一些。”

    在茅忠群心中,父亲想法很多,在家里经常会给他一些提醒,或者听到一个不错的项目,回家就说给儿子听。但是在儿子的看来,方太的战略做什么三年五年之内基本不会有偏差,所以大部分是听过算数。“我父亲从董事长的角度,认为胆子要大一点去干。作为干的人,我深深懂得,一不小心就要干砸。所以不得不小心。”父子俩配合默契,也是取长补短。

    职业经理人——待人要推己及人

    茅忠群特别推崇成功学上的一个理念,“你想别人怎么对待你,你首先要怎样对待别人”,所以茅忠群特别强调一种管理的境界:对待员工不能假情假意,要发自内心,非常真诚。茅忠群本身的性格比较内向,没有那种生意人的本性——那种“假”。

    作为一个家族企业的老板,茅忠群手下也有一些职业经理人。现在很多人评论中国职业经理人难找或留不住,很多老板认为中国的职业经理人职业道德不过关。为什么不过关?茅忠群认为那是老板们没有从自己身上找原因,职业经理人难找也好留不住也好,其中一半以上的原因都要归咎于老板。很多经理人离开公司是因为不能与老板之间的关系很好的处理或是因为环境氛围不适合他而选择离开。当然,茅也认为,现在能力又好,人品又过关的经理人确实不多,“少是少,但并不代表找不到。”

    茅忠群和经理、员工间的亲密信任关系让他受益匪浅。方太的第一任营销副总是茅忠群创业团队成员中的一位,由于人品上的原因后来离开了,临走前还有些不良动机,这位副总当时非常自信,因为手下的都是归他管的,他走的时候想把他手下大部分都带走。听到这个消息后,茅忠群第二天一大早就来到办公室,给那位营销副总下了一个开除通知,但没有一个销售人员跟他走。茅忠群在处理事件的当时虽然有些侥幸和得意,但回头想想也很后怕。如果销售员全部走掉,方太会是怎样一种局面。事后茅忠群认为是自己的做人给自己赢得了先手。在平日里茅忠群和销售人员称兄道弟,一起唱歌、聊天,很多事情都为员工着想,时间一长,所有员工都清楚茅忠群的为人。

    方太引进最早的职业经理人张平(现任总经理助理,工作职责类似于副总经理),他在方太已经做了近5年时间,他说,“茅是一个非常真诚的人,和他在平日的共事中,你一点感觉不到他的老板架子,很多问题他都会和你探讨,而不会把意见强加给你,并会认真听取你的意见和建议。”而人力资源总监潘九安则说,茅忠群让人感觉是一个确实在做事情的老板,尤其是对于职业经理人那种发自内心的渴求,以及来了之后对人的信任和充分授权,那种认同感非常强烈。这两位代表方太两个发展阶段引进的职业经理人,在谈到茅忠群的人才战略时,都提到了同样的一句话:先人后事,有了人什么都好说。

    从创业之初的哥儿们到现在的合作伙伴,茅忠群一直在用温情和人格魅力影响着他的方太团队,装配车间里的工艺员胡海江说,“我们这里没有地域之分,所有进来的人都是方太人,总经理(茅忠群)的管理在我们看来非常先进,而且大家都能看到企业在不断地发展。”

        发展困惑——学习做一个总经理

    在茅忠群的心中,方太有两个目标:一是成为受人尊敬的卓越企业,而不仅仅是优秀的企业;第二,方太的品牌要成为中国厨房的第一品牌,并且持续下去。方太志向高远,但茅也知道企业目前无论是人员素质还是企业管理,还处于“百年老店”的初级阶段,离目标还离很远。

    创业初期,茅忠群面临的挑战主要是市场营销和产品研发,事无巨细都要操心,在设计、工艺上都要帮工程师出出主意,这并不像一个总经理,而且这种状态持续了很长一段时间。1999年,方太的发展进入了一个平台期,茅忠群在引进职业经理人的同时也开始意识到自己在管理上要有所发展和突破,于是在2000年,他去中欧工商管理学院读了EMBA。

    这段学习的经历对他还是很有帮助的。虽然方太还只是一个中小型家族企业,但它很多管理理念是很前卫的。茅忠群提出“要把方太的内部管理形成品牌”,要在管理上在同业中首屈一指。公司要求管理团队的成员每个月读一本书,要写心得体会。茅本人是MBA,公司也提供便利的条件,鼓励一些部长参加培训,公司或是出经费或是在时间上提供便利。培养高效的管理团队是方太每年必做的一项,到目前为止已经连续四年了。中层以上的管理干部在外培训3-4天的职业经理人素质课程,请国内最好的讲师来讲课,每次花费都在10万元以上。另外其它的业务部门,营销、财务、技术、服务等各个部门都有相应的培训。方太对于员工培训的投入很大,很多同行,包括一些同地的邻居企业都达不到这一点。

    当然,学习不能解决所有的问题。在学习做“总经理”的过程中,茅忠群也遇到不少问题,其中人的问题是最难处理的。如何让下属尽可能的产生最好的绩效,让他们充满斗志,更积极地做事?前几天茅忠群花了一天的时间给每个下属做了评估反馈(评估以前就有)。“现在的情况都是考虑个案,因为在现在的状态下招人的压力很大,没有非常明确的规则无法动作。而且也顾虑淘汰现在的人,再招来的人不一定好”。但茅忠群仍然想循着自己定好的目标走下去,但怎样一直保持正确的过程?

    有几个高管是茅忠群创业时一起摸爬滚打的子弟兵,他们从那时到现在一直付出很多,现在还是企业的高管,占据采购、营销、财务等重要位置。但是,方太在经过迅速地成长,在引进了不少其他的职业经理人后,发现新进来的人比“老人”的能力强很多。这些“老人”,“其实只是差一点点,如果我降低一点标准,他们就是胜任的,而标准高一点就会被淘汰”。但企业的发展状况已经不容茅忠群降低标准了。前几年忙于企业的发展,没有去梳理人的问题,而现在已经是时候了。(完)
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